開発機構にいたため、その分野での最先端の技
術情報を入手することが容易であった。そのた
め、専門外のちょっとした問題で立ち往生する
ことを避けることが可能だった。
また、第五世代コンピュータに興味のある内
外の研究者が(財)新世代コンピュータ技術開発
機構に来訪したり研究員として一時滞在したた
め、研究員は研究所にいながらにして第五世代
コンピュータ分野に関連した世界最先端の技術
情報が入手できた。
c) トップダウン、ボトムアップの融合
トップダウンの例としては、前研究所長の渕
一博氏、 現研究所長の内田俊一氏の リーダー
シップが 挙げられる。 両者のリーダーシップ
は、このプロジェクトおいて重要な役割を示し
た。例えば、コンピュータの使用言語とソフト
ウェア開発環境をとっても、 前期は DEC マシ
ン 上の PROLOG、 中期は PSI、 SIMPOS 上
の ESP、 後期は マルチ PSI （又は PIM）、
PIMOS 上の KL1 という バウンダリー・コン
ディションが 所長によって 決められていたた
め、プロジェクト参加者全員の思考の基盤が共
通しており、プロジェクト自体に対する求心力
となった。
ボトムアップの例としては、入社年次の違い
によらず、発想の価値によって評価される体制
が挙げられる。企業ではたとえ間違っていたと
しても先輩に対して強弁に自分の意見を主張す
ることははばかれるが、(財)新世代コンピュー
タ技術開発機構は、 各企業からの 寄せ集めで
あったため、年齢の差などは気にされることは
なく、 有用な意見であれば 採用される風潮が
あった。
(財)新世代コンピュータ技術開発機構は、こ
のようにトップダウンとボトムアップがほど良
く融合したプロジェクトであったといえる。
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d) 明確な計画
プロジェクト発足時より明確なスケジュール
管理があったため、ある時期までに何をしなけ
ればならないか各人明確な意識を持っていた。
各個人の目標は、短期的には毎週の所議、室議
や随時開催される進捗打合わせ、月１回程度開
催されるタスク・グループ会議、中期的には年
一回の拡大所議（全員参加）、外向けの成果発
表会、情報処理学会や各種国際会議、長期的に
は前期・中期・後期毎に開かれた国際シンポジ
ウムに発表することである。したがって、これ
らの目標の具体的内容はそのまま前期、中期、
長期のプロジェクト全体の成果目標に依存して
おり、それらが 各研究員に 周知徹底されてい
た。
e) 研究のバックアップ体制の完備
いくつかの特定の研究項目については、ワー
キング・グループを作り関連分野の第一線級の
研究者を集め検討していたことが、研究所の研
究員のレベルアップにつながった。
事務的な面は、日本情報処理開発協会等の出
向者が中心となって、国際交流、実験機器の設
営管理、予算管理、庶務、広報等の業務を一括
して行っており、研究員は各自の研究のみに専
念できる体制となっていた。
むろん、全て良い評価ができる訳ではない。
以下では、(財)新世代コンピュータ技術開発機
構の研究体制についての欠点を論ずる。
a) 組織としての技術蓄積の欠如
前述のとおり、研究所は所長以外は出向者で
あるため、原則として、２〜３年経つと出向者
は親元の企業へ戻らなければならない。しばし
ば、研究が波に乗った時期に企業に戻ることに
なるので、それまでの技術蓄積が必ずしも後任
者に伝わらない傾向がある。また研究者には、
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